Глава 4. ПАРАДОКС

Развитие компании предполагает набор новых сотрудников. Новые сотрудники обладают усреднёнными навыками  общения с потенциальными клиентами, но при общении с клиентами они должны быть мастерами, должны быть во всеоружии. Для того, чтобы фирма не получала репутационные ущербы из-за того, что менеджеры наобещали клиенту преференции, а по ходу исполнения заказа, поняв свою ошибку, от обещаний отказались, чтоб где-то на досках объявлений недовольные клиенты не давали антирекламу, необходимо чтобы при контакте клиентов с менеджерами компании, клиентов зря не обнадёживали, например, в стремлении увеличить объём заказа. Уже в самом начале диалога с клиентом менеджер должен сразу быть в теме, должен чётко видеть насколько клиент выгоден фирме «де факто», то есть, информация, которая выводится на экран менеджеру должна показывать не только объём отработанных с данным клиентом заказов, но и фактическую выгодность этих заказов для фирмы. Чтобы показать, каких именно клиентов менеджер должен чётко различать, то есть, сходу безошибочно отличать одних от других, в качестве примера, рассмотрим двух Заказчиков, размещающих один и тот же (по объёму, номенклатуре, ценам, срокам и требованиям) заказ:

- Заказчики первого типа работают быстро, с оплатой не тянут. Отработать заказ, поступивший от такого Заказчика - одно удовольствие. Сегодня Заказчик прислал заявку, завтра рассмотрел и подписал проект договора поставки и полностью оплатил счёт. Послезавтра вы увидели деньги на своём счёте и отработали заказ, суммарно, на всё ушло пять дней;

- Заказчики второго типа работают медленно, обычно дают небольшой аванс, а окончательный расчёт производить не торопятся - лишь когда доподлинно увидят, что приобретённый товар надёжно функционирует в течение длительного времени. На окончательные взаиморасчёты с Заказчиками второго типа даже по элементарному маленькому заказу могут уйти полгода или больше – на всё у них припасены уважительные причины и отговорки, попытаться оштрафовать такого Заказчика за нарушение согласованных условий оплаты может выйти себе дороже.

На общем графике, отражающем ежедневный совокупный доход фирмы по всем отрабатываемым заказам, первый Заказчик даёт мощный всплеск в течение пяти дней, а второй, если исполнение заказа растянуто на пол года, демонстрирует небольшие, едва заметные приращения каждый день понемножку. Если работа с Заказчиком первого типа «от и до» заняла пять дней, то для исполнения заказа Заказчика первого типа были в какой-то мере задействованы в течение пяти дней ресурсы юриста, бухгалтера, лифтёра, повара, водителя, уборщицы, то есть, всех, обслуживающих бизнес сотрудников, не создающих добавленную стоимость, а лишь генерирующих накладные расходы. Для Заказчика второго типа, растянувшего оплату заказа на пол года, получается, данные «накладные» сотрудники были задействованы хоть и минимально, но целых 183 дня. Это значит, что, например, водителю нужно всегда помнить ситуацию «а если вдруг»… то есть, нужно резервировать место в машине, даже если из-за этого иногда придётся делать лишний рейс. Повару нужно по другому учитывать количество запасов и по другому рассчитывать количество порций, на случай «а если вдруг», и тому подобное. На первый взгляд, это абсурд и не должно быть никакой разницы, ведь от перестановки мест слагаемых сумма не меняется и для более протяженного во времени заказа накладные расходы должны суммарно составить ту же самую цифру, что и при выполнении заказа за пять дней. Однако, здесь далеко не всё так просто. Рассмотрим на примере с юристом. Если в фирме приходящий юрист, то проконтролировав сделку в течение пяти дней, юрист вскоре забудет о ней и станет заниматься другими делами. Но когда сделка началась и затянулась по времени, контролирующий эту сделку юрист должен всё время удерживать её в голове, помнить все нюансы сделки, чем бы ни занимался, с готовностью отвлекаться на затянувшуюся сделку, если это неожиданно потребуется, задействовать весь свой интеллек-туальный потенциал «с места и в карьер», даже не взирая на то, что параллельно этот юрист вполне может заниматься и гораздо более масштабными вопросами, иногда во сто крат более весомыми по уровню материальной и моральной ответственности. В затягивающейся сделке, как и в обычной сделке, юрист связан своими обязательствами и не смотря ни на что должен быть всё время «на проводе». Недовольство юриста участием в затянувшейся сделке вполне понятно. В первом случае, юрист легко держит ситуацию под контролем, потому, что просто не успевает забыть за пять дней всех нюансов сделки, а когда юристу приходится возвращаться к приостановленной «на полдороге» сделке по прошествии нескольких месяцев, он может какие-то детали сделки и не упомнить, попросту забыть, и от этого юрист рискует стать виновником какой-нибудь ошибки или иной неприятности у Заказчика или у Работодателя, с соответствующими последствиями. Поэтому, чтобы не рисковать в растянутой по времени сделке, юрист вынужден всё дважды перепроверять и даже обычные переговоры по самому элементарному вопросу вынужден проводить не сходу, а с особой предосторожностью, заранее тщательно готовясь. Понятно, что одна и та же работа, проведённая юристом за пять дней и за пол года (не по вине юриста), будут существенно отличаться по приложенным усилиям (трудозатратам) юриста, поэтому, справедливая оплата труда юриста для этих двух случаев также должна существенно отличаться, может быть даже и в разы, не смотря на одинаковый результат работ.

Если рассматривать понятие «парадокс» в бизнесе более широко, то можно вспомнить ещё один наглядный пример.

Небольшая фирма, не имеющая особых собственных ресурсов, вполне может, как рыба прилипала, подольститься к менеджерам крупной компании, представившись ангажированной организацией, приближённой к некоему крупному Заказчику. Получив что требуется, «рыба» ретранслирует своему Заказчику то, в чём тот нуждается и взамен получает крупный заказ. У «рыбы» может быть офис десять квадратных метров, одна авторучка, компьютер и принтер, но при таком подходе, «рыба» может создать о себе впечатление, как о какой-то очень крупной, но жутко законспирированной солидной фирме, владеющей мощными ресурсами и отработать крупный заказ, имея минимальные накладные расходы. Компания  может иметь огромный объём заказа и огромную маржу, но при этом иметь и ещё более огромные накладные расходы. В то же время, фирма, имеющая меньшие обороты, нанимающая меньше людей,  вполне способна зарабатывать больше, чем фирма, имеющая огромные площади, огромные обороты. Вот такой парадокс.

ОГЛАВЛЕНИЕ

© ЗАО КРОН' 1998-2022
Все права защищены.