Глава 3. ЛЬВИНАЯ ДРУЖБА
Я связан с электронными компонентами практически всю свою сознательную жизнь. Не покривлю душой, сказав, что моё знакомство с электронными компонентами началось с младых ногтей. Мои детство и юность прошли на полигоне 11 ГНИИП ГРАУ МО СССР, где испытывались и доводились «до ума» новейшие образцы ракетной техники, разрабатываемой в Советском Союзе, в том числе С300, БУК, КУБ, ТОР, ОСА, ТУНГУСКА, ПЗРК, крылатые ракеты и прочее. В нашем военном, довольно цивилизованном городке было полно пятиэтажек, как в каком-нибудь классическом московском микрорайоне 80-х, снабжение было отменное, не хуже чем в Москве (к примеру, автомобиль «Жигули ВАЗ 2106» простому смертному можно было запросто купить в магазине, отстояв в очереди положенные два года), но почти не было достопримечательностей, увлекающих окрестных мальчишек. Одна из немногих – самолётная свалка на окраине нашего военного городка, была местом, куда военные свозили после ракетных стрельб обломки начинённой радио-управлением, выработавшей положенный ресурс военной авиатехники: истребителей, бомбардировщиков, штурмовиков, вертолётов; обломки специальных «красных» самолётов-мишеней (запускаемых с лафета); а также и обломки миниатюрных самолётиков-мишеней - небольших пенополеуриэтановых беспилотников, обклеенных стеклотканью, ярко окрашенных, с размахом крыла около 2 метров, с поршневым двигателем, мощностью 1 л. с., с двумя, залитыми в пенополиуриэтан для жёсткости деревянными брусками – один в качестве лонжерона крыла, другой в качестве ребра жёсткости фюзеляжа и моторамы (поговаривали, что эти яркие, изящные, лакированные самолётики изготавливали школьники в странах Варшавского договора на уроках труда – отсюда и проистекал изначально наш интерес к самолётной свалке, который со временем трансформировался в увлечение авиамоделизмом). По периметру самолётная свалка была огорожена столбами с колючей проволокой, по углам стояли вышки с автоматчиками, так как среди обломков сбитых самолётов и вертолётов, попадались и части от суперсовременных ракет, которыми авиатехника тогда поражалась в небе полигона денно и нощно у всех на виду. Мы перелезали за «колючку» не смотря на строжайший запрет и очевидный риск спровоцировать автоматную очередь от какого-нибудь перепуганного нами новобранца на вышке, при этом чувствовали себя героями. Чем мы только думали непонятно. Нас очень активно гоняли, то и дело нас выдворяли восвояси буквально за уши, но потом, в один прекрасный момент, что-то произошло и автоматчики стали относиться к нам снисходительно – посмеивались приветливо и доброжелательно, так что, проходя мимо них на «самолётку» мы запросто здоровались - видимо те уже знали всех нас наперечёт, в лицо. Хотел я того или нет, но уже с самого раннего детства, наряду с другими моими сверстниками, мне пришлось познать изнутри элементарные азы устройства военной авиатехники, а также увидеть воочию и потрогать всевозможные раскуроченные авиационные приборы и узлы, в составе которых были разнообразные механизмы и электронные компоненты (радиодетали). Войдя во взрослую жизнь, моё знакомство с электронными компонентами продолжилось в политехническом университете, спустя несколько лет по окончании которого я учредил закрытое акционерное общество, призванное осуществлять снабжение российских приборостроительных предприятий электронными компонентами. Мои обширные познания из детства о том, как должны выглядеть, какими на ощупь должны быть настоящие, неподдельные электронные компоненты и комплектующие, очень пригодились на первых порах создания фирмы. Дополнительные требования, которые с 2000-го года стали предъявлять Заказчики к электронным компонентам становились всё более и более жёсткими, иногда эти требования были противоречивыми, а иногда и вовсе диаметрально противоположными, так как Заказчики принадлежали различным ведомствам и производили приборы со своей собственной уникальной спецификой. Со временем, мне пришлось погрузиться в большое количество узких компетенций, связанных с электронными компонентами. Необходимость заниматься посторонними делами, вникать в чужие проблемы, отвлекала от основной бизнес-деятельности всё больше и больше, стали проявляться всевозможные сложности и проблемы из-за нетипичных требований тех или иных Заказчиков. Бизнес всё глубже увязал в профессиональных нюансах каких-то отдельных Заказчиков и в конце-концов, пришла мысль о том, что нужно срочно что-то менять, нужно сопротивляться такому положению вещей, нужно оптимизировать работу бизнеса и разработать такой инструмент, который не позволял бы бизнесу, рассчитанному на поставки, слишком уж сильно забираться в чужие дебри, в чужие проблемы, которыми по сути-то должны были заниматься сами «отлынивающие» Заказчики, получающие на эти цели государственное финансирование. Я руководил компанией достаточно долго, сформировались определённые профессиональные интуиции и однажды, приняв на работу новых менеджеров, по первым их шагам я явственно почувствовал, что опираясь на имеющуюся у фирмы базу данных, новые, неопытные сотрудники неправильно воспринимают клиентов – то есть, если говорить грубо и преувеличенно – менеджеры-новички, видя в базе только суммы отработанных заказов, чрезмерно любезны и обходительны в переговорах с теми клиентами, кому, по хорошему, нужно бы дать коленом под зад, и холодно пренебрежительны с теми, кого надо бы на руках носить. Не стану наводить тень на плетень, сразу оговорюсь, нет тут намёка на попытки мздоимства менеджеров, дело в другом. В работе практически любой коммерческой компании со временем формируется некий определённый перечень клиентов, которые приносят основную добавленную стоимость, то есть, прибыльных клиентов, а также и формируется перечень балластных клиентов, достоинство которых лишь в том, что они не оставляют фирму без работы, когда нет коммерчески выгодных заказов, чтобы квалифицированные и обученные кадры фирмы гарантированно оставались на своих рабочих местах, а при отсутствии достаточно выгодных для компании заказов не паниковали и не кидались загодя, на всякий случай, искать себе новую работу, позоря работодателя. Рассмотрим обе категории клиентов на примере. Чтобы проиллюстрировать первую категорию, предположим, некий Заказчик запросил поставку одной позиции микросхем в количестве 100 штук одной партией, на общую сумму девяносто тысяч рублей. Приблизительный перечень работ, которые необходимо провести для осуществления поставки стандартный, чтобы дать представление о характере и объёме этих работ, ниже приведена цитата из официального выставочного каталога ЗАО «КРОН»:
«ВЫ ХОТИТЕ ЗНАТЬ КАК ПРЕВРАЩАЮТСЯ СИМВОЛЫ НА БУМАГЕ В РЕАЛЬНЫЕ МИКРОСХЕМЫ?
Если в начале пути у Вас есть лишь название детали на бумаге и стоит задача получить готовую деталь, то нам, как правило, нужно сделать следующее:
- Разобраться, что это за деталь;
- Найти на неё спецификацию;
- Поискать её в базах данных местных поставщиков;
- Направить соответствующие запросы изготовителям, официальным дистрибьюторам, независимым дистрибьюторам и брокерам;
- Собрать, систематизировать и обобщить всю полученную от поставщиков информацию;
- Сравнить цены, сроки и условия поставки, способы оплаты, гарантийные обязательства, а также показатели надёжности поставщиков;
- Поторговаться с поставщиками (или даже устроить настоящий аукцион);
- Согласовать с Заказчиком наиболее приемлемое предложение и условия договора поставки;
- Забронировать деталь у поставщика;
- Организовать поставку: выбрать транспортную компанию и договориться о стоимости доставки в рамках рентабельности, заключить с организацией Заказчика договор поставки, выставить счёт и получить предоплату, оплатить счёт поставщика и получить от него деталь;
- Проверить соответствие и комплектность поставки;
- Проверить качество и соответствие упаковки и всех её идентификаторов;
- Проверить правильность ориентации деталей в упаковке;
- Проверить качество, соответствие, идентичность и стойкость маркировки;
- Проверить качество и соответствие контактов и выводов;
- Проверить качество, соответствие и идентичность корпусов;
- Проверить отсутствие признаков развития деградационных процессов;
- Проверить отсутствие признаков проведения реставрационных работ;
- Проверить отсутствие признаков частичной или полной перемаркировки;
- Проверить на соответствие специальным требованиям заказчика;
- Проверить геометрические размеры (прим. у репрезентативной выборки из генеральной совокупности) на предмет нахождения их в пределах допусков изготовителя;
- Проверить паяемость (прим. по альтернативной терминологии паяльность) и, если необходимо, провести мероприятия по её улучшению (в ультразвуковой ванне или путём обработки специальными химикатами);
- Провести специальные исследования и/или экспертизу (если требуется) в аккредитованном центре;
- Отобрать и упаковать деталь в специальную упаковку с применением средств мониторинга, средств антистатической защиты и средств влагозащиты;
- Оформить сопроводительные документы;
- Осуществить передачу (отправку) детали Заказчику».
Нужно отметить, что для выполнения порученной работы непосредственному исполнителю необходимо быть особо аккуратным (на что способны далеко не многие) и проводить все технологические процедуры в заданной последовательности, с надлежащим качеством и в течение отведённого времени. Понятно, что выполнение заказа от клиента (Заказчика) первой категории потребует существенных трудозатрат, но это не является проблемой, так как стоимость партии 100 штук дорогих микросхем достаточно высока, чтобы заложить в неё достойную оплату труда работника. Чтобы проиллюстрировать вторую категорию клиентов (Заказчиков), вообразим, что некий клиент запросил поставку тысячи различных номиналов копеечных smd-резисторов (рыночная цена около 10 коп/шт) партиями по 100 штук каждой позиции, на общую сумму десять тысяч рублей. Приблизительный перечень работ, которые необходимо провести для осуществления поставки на заказ каждой позиции из тысячи номиналов «копеечных» smd-резисторов сопоставим с перечнем работ по поставке дорогих микросхем. При этом, при выполнении работы с копеечными резисторами на менеджера возлагается такая же ответственность, что и при работе с дорогими микросхемами, так как даже единственный «неправильный» копеечный резистор способен вызвать отказ всего конечного изделия – при работе с резисторами также необходимо особо аккуратно (на что способны далеко не многие) проводить технологические процедуры в определённой последовательности (не запутаться), с надлежащим качеством и в течение отведённого времени. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы увидеть – первый Заказчик даёт жить Поставщику, а второй нещадно эксплуатирует его, если не сказать, насилует, выжимая из него «все соки». Данные два примера показаны для того, чтобы проиллюстрировать две крайности. В действительности, обычно Заказчики и первого и второго типа не ведут себя столь явным образом, а «закомуфлированы» - то есть, и тот и другой заказывают у Поставщиков «сборную солянку» из различных «выгодных» и «невыгодных» комплектующих, поэтому менеджеру Поставщика, особенно новичку, у которого рябит в глазах от обилия цифр, невозможно сходу даже приблизительно оценить выгодность заказа, к формированию которого разные Заказчики подходят по разному. Тут нужно сделать небольшое отступление, чтобы разъяснить, в чём отличаются подходы Заказчиков - дело в том, что в бизнесе вообще, как в таковом, практикуются два типовых подхода во взаимоотношениях между партнёрами. Первый подход, это когда каждый за себя, то есть, когда человек человеку - волк, когда каждый стремиться «нагреть» своего партнёра по сделке, по принципу - чем больше урвёшь у партнёра, тем лучше, тем больше заработаешь - значит ты умнее и сильнее. Но существует и второй подход, действующий с точностью до наоборот, когда один партнёр в первую очередь стремится дать заработать другому, и только после этого, хотел бы в ответ получить дополнительный барыш или увеличение объёма следующего заказа в качестве ответной благо-дарности. Второй подход, это так называемое взаимовыгодное сотрудничество, отлично проиллюстрированное словами обаятельного героя Фрунзика Мкртчана в кинофильме «Мимино»: « - Если я тебя хорошо довезу, то ведь и ты меня потом когда-нибудь хорошо довезёшь… а если ты меня хорошо довезёшь, то я тебя вообще так хорошо довезу, что нам с тобой очень, очень хорошо будет». Обозначенные два практикуемых Заказчиками подхода ведут к тому, что у одних Заказчиков «солянка» состоит в основном из невыгодных позиций (так как сливки с заказов Заказчики сами с удовольствием беззастенчиво снимают или отдают выгодные позиции на сторону своим любимчикам за мзду), а у других - количество выгодных и невыгодных позиций сбалансировано по суммам «по людски», что в итоге делает заказы хотя и трудоёмкими в исполнении, но справедливо в ы г о д н ы м и.
Если крупная коммерческая фирма имеет много Заказчиков, то определить менеджеру, особенно новичку, какой клиент (Заказчик) каким является, сходу бывает затруднительно. Зачастую происходит ситуация, когда проведя переговоры и чем-то обнадёжив Заказчика, спустя несколько дней менеджер вдруг обнаруживает (допустим, проанализировав работу с этим Заказчиком на протяжении последних трёх лет), что напрасно данному Заказчику, в надежде на увеличение оборотов, были предложены очень хорошие условия и дополнительные скидки – данный клиент является для бизнеса балластом и поощрять его опасно, так как он своими невыгодными заказами и так тянет фирму на дно (чрезмерный балласт способен утопить). Для наглядности, будет полезно посмотреть на эту же ситуацию и под другим углом: допустим, в отдел комплектации какого-то крупного завода спускается распоряжение, с бюджетом 100 тысяч рублей - закупить для производственных нужд завода электронные компоненты из расчёта: одну позицию микросхем в количестве 100 штук (для закупки отводится 90% бюджета) и 1000 позиций различных smd-резисторов по 100 штук каждой (для закупки отводятся оставшиеся 10% бюджета). Когда в заказе Поставщику предлагается поставить всё вместе, и дорогие микросхемы и дешёвые резисторы, то в среднем получается достаточно выгодно, но когда исполнитель Заказчика отдаёт Поставщику только резисторы, а микросхемы отрабатывает самостоятельно или отдаёт своему любимчику за мзду, то это получается несправедливо. Выходит, что исполнителю Заказчика и/или его «любимчику» достаётся вся прибыль от текущей заводской закупки, а Поставщику - все убытки от неё. Испокон веков существует понятие «Львиная дружба», когда при взаимоотношении двух сторон, одной из них достаются все убытки, а другой – все прибыли.
Все права защищены.